В большинстве отраслей на первое место выходит инновационный потенциал, отражающий не только инновационную активность в настоящее время, но и способность к ее усилению в перспективе. Кроме того, любое стратегическое решение имеет инновационный характер и направлено на реализацию не только технологических, но и организационных, социальных инноваций.
Для анализа проблем становления ССУ использованы показатели (табл.4.), на основе которых нами были выбраны предприятия, занимающие ключевое положение в экономике региона.
Анализируемое предприятие находится в привлекательной отраслевой нише. Для стратегий этого предприятия характерно отсутствие диверсификации, за исключением вертикальной интеграции, которая служит одним из средств защиты своей позиции и обеспечения более полного контроля над всей цепочкой формирования конечного продукта.
Для определения стратегии развития такой компании необходимо знать ситуацию не только на региональном рынке, но и в глобальном масштабе отрасли в целом.
Анализ внутренней среды предприятия позволяет сделать вывод о том, что организационная структура управления не отвечает требованиям инновационно ориентированной системы стратегического управления.
На предприятии используется линейная структура управления, при которой выделяются специализированные операционные подразделения и линейные менеджеры (руководители отделов) несут прямую ответственность за операции, которые их отделы ведут на конкретных рынках.
При этом каждый отдел сосредоточен на своих продуктах и рынках, а централизованная структура всего предприятия обеспечивает общие функции поддержки. Но, для реализации крупных инвестиционных проектов такая структура не эффективна, необходим матричный тип организационной структуры, когда по каждому отельному направлению бизнеса предполагается два руководителя – функциональный и линейный.
Предлагаемая нами структура управления показана на рисунке 5.
Функциональный анализ структуры управления предприятия показывает, что она требует кардинальных изменений, отвечающих современным рыночным условиям и требованиям стратегического управления.
При этом были выявлены следующие недостатки стратегического управления:
- организационная структура предприятия не отвечает современным условиям развития, требует введения адаптационных элементов и повышения гибкости;
- невыполнение программ развития и модернизации оборудования требует принципиально новых инструментов реализации этих программ.
После проведенного анализа предложен проект новой структуры стратегического управления предприятием на основе следующих принципов:
- оптимизация размеров службы управления на основе максимально возможной специализации (выведение за пределы предприятия непрофильных и обслуживающих производств, передача по контракту некоторых функций сторонним фирмам);
- централизация ряда функций, распределенных между различными уровнями управления и подразделениями, а также функций обслуживания производственных процессов, прежде всего ремонтного обеспечения;
- упрощение оргструктуры путем сокращения уровней управления, в том числе за счет укрепления подразделений;
- закрепление постоянных функций за конкретными подразделениями по принципу «иерархии» (с использованием правила единоначалия и бюджетирования);
- разработка и внедрение целевых программ, проектов и комплексов мероприятий силами временных структурных подразделений (проектных групп).
В результате проведённого анализа проблем управления и организации инновационной деятельности на предприятии, предлагаются практические рекомендации по организации внедрения инноваций которые необходимо реализовать:
СУНА – стратегическое управление новыми активами;
Актив – каждое новое месторождение;
ГРР – геолого-разведывательные работы.
Рис.5. Предлагаемая структура управления по модели «центров ответственности»
В результате проведённого анализа проблем управления и организации инновационной деятельности на предприятии, предлагаются практические рекомендации по организации внедрения инноваций, которые необходимо реализовать:
• создание гибких организационно-технологических систем, позволяющих изготавливать сложные наукоемкие изделия на базе простых, достаточно легко управляемых технологических цепей и операций (полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за проектирование, изготовление, сбыт, финансовые результаты, т.е. полностью несущие ответственность за инновационную, производственную и сбытовую деятельность при наличии широких прав в тактическом плане);
• организация кооперативных связей с другими предприятиями по осуществлению крупных инновационных проектов;
• сотрудничество с органами власти региона по организации кластера химической промышленности;
• развитие координационного, демократического стиля управления на основе перехода от узкой специализации к интеграции в характере и содержании организационно-управленческой деятельности;
• внедрение системы ключевых показателей (СКП) эффективности выполнения заказа для контроля реализации стратегии предприятия.
СКП на предприятии позволит контролировать действия сотрудников предприятия по четырем аспектам деятельности: финансы; потребители; внутренние процессы; инновации.
Для того, чтобы оценивать деятельность сотрудников по каждому из четырех аспектов деятельности, мы предлагаем использовать следующие показатели (табл.5).
Предприятие использует позаказный метод учета затрат. После того, как определен набор показателей, с помощью которого оценивается эффективность выполнения заказа, определяются целевые значения каждого показателя. Сравнение запланированного значения с фактическим даст возможность выделить показатели, требующие особого внимания.
После внедрения СКП необходимо поддерживать эту систему в рабочем состоянии. Очень важно создать систему контроля за достижением показателей, заданных в СКП и при этом установить личную ответственность начальников подразделений за выполнение показателей. Ответственными за каждый аспект деятельности в целом по предприятию необходимо назначить руководителей высшего звена.
Внедрение СКП позволит получать информацию, пригодную для принятия своевременных управленческих решений при управлении заказами, а также повысить эффективность управления в целом на предприятии.
В заключении следует отметить, что все анализируемые предприятия, являющиеся лидерами в экономике региона, обладают необходимым потенциалом для становления инновационно-ориентированной ССУ. Совершенствование системобразующих управленческих процессов с использованием соответствующей информационной поддержки, стратегического мышления менеджеров и стратегической гибкости при принятии управленческих решений обеспечат конкурентные преимущества каждому предприятию в отдельности и региону в целом.
Похожие рефераты:
- Контроль и оценка предложенных мероприятий
В большинстве отраслей на первое место выходит инновационный потенциал, отражающий не только инновационную активность в настоящее время, но и способность к ее усилению в перспективе. Кроме того, лю...- Контроль и оценка предложенных мероприятий
Осуществление предложенных мероприятий позволит активизировать инвестиционные процессы, вовлечь в них средства банка, юридических лиц и частных инвесторов, что соответственно будет способствовать по...- Оценка и контроль предложенных мероприятий
Таким образом, осуществление предложенных мероприятий позволит активизировать инвестиционные процессы, вовлечь в них средства банков, юридических лиц и частных инвесторов, что соответственн...- Результаты внедрения предложенных мероприятий, оценка кредитоспособности с учетом улучшения финансовых показателей на 2008
После реализации предложенных мероприятий финансовые показатели предприятия улучшаться. Представим прогнозный баланс предприятия на конец 2008 года (Табл. 12).
...- Контроль и оценка разработанных мероприятий
Расчет бюджета проектных мероприятий. Аттестационные комиссии будут созданы из работников отдела кадров предприятия. Оплата работников комиссий будет производиться из расчета:
...
|
Дипломные работы 
